Agilemania

I project manager fanno male gli Scrum Master

Non arrabbiarti con me. Sebbene possa sembrare difficile o critico, la realtà è che la maggior parte dei project manager sono dei pessimi scrum master. Non l’ho inventato io: l’ho sentito da più esperti agili nel corso degli anni e l’ho visto in prima persona in più di un’occasione. Essendo io stesso un project manager da molti anni, posso apprezzare perché questo accade e può essere doloroso riconoscere che è vero.

La buona notizia per quelli di voi che sono grandi project manager è che è possibile essere anche un grande scrum master, e ho alcuni suggerimenti. Ma prima, esploriamo un po’ di background e perché sostengo la mia affermazione…

Capire perché i project manager non sanno essere dei buoni Scrum Master

Ricordo la mia prima esposizione di Scrum. A metà degli anni 2000, stavo leggendo di vari metodi agili e in particolare di Scrum. Ricordo di aver pensato che descrivesse solo gli sviluppatori e quindi probabilmente non sarebbe stato un ottimo approccio per nessuno dei miei progetti. Scrum non si adattava alla mia visione del mondo di come funzionavano i progetti. E come project manager, non vedevo un posto per me nel framework Scrum.

Qualche anno dopo, ho seguito il mio primo corso di formazione su agile, e poi poco dopo ho seguito il corso di formazione Certified ScrumMaster. Il primo formatore ha sottolineato che non c’era alcun ruolo per i project manager in Scrum e ha messo in guardia dall’avere project manager nel ruolo di Scrum Master. Il trainer per il corso Certified ScrumMaster è uscito subito e lo ha detto” “I project manager sono pessimi Scrum Master!”

Come PM, mi sono sentito escluso e rifiutato. Era quasi come se scrum fosse questo club esclusivo che accettava solo le persone magre, ricche o belle. Era di nuovo il mio liceo.

Ho investito molto per essere un grande PM. La mia visione del mondo e i miei approcci mi sono serviti. Allora perché non dovrei essere efficace in Scrum?

All'inizio di Scrum, i Project Manager diventavano gli Scrum Master

Sebbene la maggior parte dei sostenitori di Scrum oggi sostenga la separazione dei ruoli di project manager e Scrum master, non è sempre stato così. Nel primo libro pubblicato su Scrum nel 2001, Ken Schwaber e Mike Beedle hanno descritto lo Scrum Master come un nuovo ruolo manageriale. Hanno spiegato che “il leader del team, il leader del progetto o il project manager” spesso assumono il ruolo.

Con la pubblicazione del secondo libro di scrum di Schwaber nel 2004, sembrava essersi inacidito all’idea che i project manager fossero maestri di Scrum. Ha incluso diversi aneddoti di project manager alle prese con il ruolo di scrum master. Ha descritto il “drastico cambiamento” che i project manager devono fare per gestire efficacemente i progetti Scrum. Si è lamentato del fatto che alcuni dei suoi maestri di Scrum appena coniati “semplicemente non capiscono, non importa quanto abbiano letto su Scrum”.

L’osservazione di Ken che i maestri di mischia non possono leggere sull’essere un maestro di mischia è stata un’intuizione chiave. Vedete, non si trattava semplicemente di conoscenza della mischia, si trattava di cambiare comportamento. Sosteneva che i maestri di mischia dovevano imparare facendo, con una forte dose di coaching e tutoraggio da maestri o allenatori di mischia più esperti.

Le cose sono cambiate poco dal 2004. Negli ultimi anni ho parlato delle difficoltà che i project manager devono affrontare con l’agile e dei principali cambiamenti di mentalità necessari per essere efficace come project manager agile. Ecco perché stiamo ancora affrontando questo problema.

I project manager sono predisposti al controllo

La sfida principale che i project manager hanno quando svolgono il ruolo di scrum master è che è diverso. Le abilità e l’approccio che rendono grande un project manager faranno fallire uno scrum master.

Se dovessi scegliere solo una cosa su cui i project manager devono concentrarsi, sarebbe il controllo. I PM sono predisposti alla gestione e al controllo. Cosa controllano? Ogni cosa! È così che si assicurano che il loro progetto abbia successo.

Nella Guida del Project Management Body of Knowledge (Guida PMBOK®), possiamo vedere tutte le aree che i project manager dovrebbero gestire o controllare, inclusi ambito, tempo, costo, qualità, risorse umane, comunicazioni, rischio, approvvigionamento e parti interessate …che è praticamente tutto.

Il project manager ha la responsabilità generale per l’avvio, la pianificazione, la progettazione, l’esecuzione, il monitoraggio, il controllo e la chiusura di un progetto. Il project manager si fa carico e riesce a portare a termine il lavoro attraverso gli altri. Il responsabile del progetto è stato anche quello da incolpare quando le cose vanno male.

Al contrario, lo scrum master è un leader servitore che non ha la responsabilità generale della consegna. Lo Scrum Master supporta il Product Owner e il team di Scrum nell’assumersi la responsabilità di tutti gli aspetti del lavoro: pianificazione, stima, esecuzione e consegna. Le responsabilità primarie dello Scrum Master possono essere riassunte come:

  • insegnare e allenare lo Scrum Team 
  • aiutare il team di sviluppo ad auto-organizzarsi
  • rimuovere gli impedimenti
  • essere al servizio del Product Owner, del team di sviluppo e dell’organizzazione
  • facilitare gli eventi di Scrum
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I project manager devono rinunciare al controllo

La mia raccomandazione per i project manager è di esaminare la loro necessità di controllo. Se i project manager che agiscono come maestri di mischia possono imparare a lasciar andare il controllo, creeranno il contesto per la crescita del team e impareranno ad auto-organizzarsi. Ma non è facile riconoscere o modificare il comportamento di controllo.

La sfida è che la maggior parte delle persone ha un punto cieco quando si tratta del loro desiderio di controllo. Hanno difficoltà a considerarsi controllanti. Ma ehi, è ciò che ti rende un ottimo project manager, quindi non ti picchiare. Festeggia te stesso!

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